思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。可见一个人的理念最终起着决定性作用。正如现在大家都说的一流企业竞争是理念和文化。据Standishi集团2001年的统计结果，23%的项目被迫取消，49%的项目严重超期和超支，只有大约28%的项目勉强合格;而在项目管理比较完善的美国，每年被取消的项目接近8万个，总支出大约810亿美元，由此带来的机会成本估计达数万亿美元[1]。造成项目管理不景气现状的根本原因之一是执行力不足。所谓执行力，是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。项目执行力则是指项目利益相关者贯彻项目计划、项目执行和项目控制中各项管理活动的操作能力和实践能力。鉴于理念的决定性作用，本文试图从勇气、信任、快速反应三种理念来提高项目执行力，从而达到甚至提前达到预期的目标。

　　1.勇气提高项目执行力

　　C.S.刘易斯(C.S.Lewis)在《螺线字母》(The Screw Tape Letters)一书中写道：“勇气本身不仅仅是一种美德，而且，检验任何一种美德的标准，就是要看它能否以勇气的形式表现出来”[2]。造成一项政策无法贯彻执行的最大且唯一的障碍就是勇气。很多项目不是战略不可行，甚至很有前瞻性，由于没有勇气贯彻执行导致最终夭折。那些超级管理者给我们留下深刻印象的地方并不是他们正在做的事，而是他们把这些事真正落到实处的事实。普通公司与那些超级公司之间的真正差别并不是标准有多大不同，其实管理理念都是一样的，差别在于那些超级公司不为短期利益所迷惑而是始终如一的将那些他们认定的标准落到实处罢了。他们为什么可以做到这一点呢?原因不是他们精明的制度，而是他们每位管理者心中信念的力量。坚信渴求的目标能够使自己受益是一回事，把理想付诸于实践，努力去达成这些目标又是另外一回事，这其中的桥梁就是勇气。在我国这个转轨阶段，很多经理人心情浮躁，急功近利，为了晋升、证明自己的能力，往往牺牲企业长远利益以追求短期利益。由于企业战略一般经历时间长，而在其中某个阶段恰有赚钱的机会他们就会暂停长期战略去抓住“机遇”，他们认为临时变通一下有什么不可以呢?诸不知他们犯了一个致命的错误。原因有两个。第一，一旦你对自己的标准有所放松，那么下一次，你就更容易为自己的“变通”开脱的理由，诸不知这个社会时时刻刻充满着机遇，就会无休止的开脱下去，不知不觉中，标准不再是标准，而变成了一种渴望。第二，如果你是“你是大部分时间”坚持你的标准，容易使人认为你不能坚持原则或不可信任，尽管你只有一两次放松标准，你将很难在下属或客户心目中建立起声望。对一位管理者最大的谴责莫过于说他不能坚定信念，而对一位管理者最大的称赞则莫过于说他对自己的理想坚定，言出必行，躬行实践。

　　项目管理者不但需要有立足长远、坚持自己信念的勇气，同时还要有对违背项目目标的行为加以干预的勇气。使项目战略无法实施的罪魁祸首就是对违背战略的行为熟视无睹。如果项目管理者没有勇气加以干预的话，那么很快，其他人都会认为新策略只是形同虚设，不必去坚持它。因此，为了防止事情恶化，管理者就必须有勇气加以干预，明确向下属表明不容忍那些违反既定策略的行为，这就给那些密切关注的员工一个信号违背策略的行为后果是相当严重的，这样战略才能按计划如实执行。当然，处理这些事需要一些技巧，但更重要的就是勇气。

　　勇气造就了一个方向一致的项目团队，他们的目的就是对项目目标始终如一的坚持并贯彻到底。同时，追随者将会对领导者雷厉风行的风格更加欣赏，从而更加相信领导能带领他们实现项目目标，从而有更大的激情去实现各自的任务，自然而然，项目团队的执行力就会大大提高。

　　2.信任提高项目执行力

　　一个项目团队的执行力与管理层的领导力直接相关。所谓领导力就是让下属想要去完成领导认为应该做的事情。而要让下属想要去完成项目经理认为应该做的事情，那起码领导得是个值得信任的人，值得去追随的人。领导是否是一个可靠的人，是否能带领我们实现愿景?于是领导与下属的信任关系的建立就显得尤为重要。项目经理管理能力逐渐由硬技术向软技术转移，于是项目经理与团队成员之间可见的差别使关系的建立变得困难重重，而可见的相似性却可以促进关系的建立，因此项目经理可以从相似性着手建立彼此的可信性。一个能理解别人的需求并愿意帮助别人满足这些需求，而不是为了笼络别人以实现自己目标，让人们看见他正直、诚实的一面，这样人们才能信任他，信任只有经过长时间才能建立，但顷刻之间就可以毁掉。项目经理的任务是通过项目团队来完成的，

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