不利之处在于:一、业主不能对工程全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后才能施工，就会使设计施工合同的优点部分丧失。另一方面也加大了业主的风险，比如，如果业主审批通过的设计方案是有缺陷的，那么业主就剥夺了自己以后将责任推到设计——施工承包公司身上的权利。二、风险承担过于集中。设计——施工承包商承担了工程的全部风险，也就是说一旦总承包商违约，并难以赔偿巨额赔偿金，那么将没有任何单位负连带责任。三、合同总价难以确定。因为在招标时，设计图纸尚未完成，所以难以定出合理的合同总价。如果使用成本加酬金方式，又会使承包商降低减少建设成本的积极性。

　　虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少几家同时具有它所要求的设计、施工和管理能力。所以若采取此种模式，设计——施工承包商由多家单位联合投标的可能性较大，但如果这样的话它就丧失了原先意义上的设计施工总承包模式的部分优势。

　　三、PM

　　PM是50年代末，60年代初开始逐步在美国、西德和法国国家广泛应用的一处国际通用的项目管理模式。PM有三种类型。

　　“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。它的组织结构图见图四。

　　这种模式特点是:一、PM为业主提供咨询，在工作中代表业主的利益。它与业主是合同关系，与分包商和设计单位只有指令关系，没有合同关系。二、PM是项目全过程的管理，因此PM应从项目一开始就介入，实现三大目标控制一一投资控制、进度控制和质量控制。比如:它在设计阶段可以根据自己的经验向设计单位提出建议，以缩短工期和避免在施工中可能出现的问题和控制成本。三、PM单位可以在设计阶段和施工阶段实施三大控制，但不实际参与设计活动和施工活动，所以PM工作一般都由咨询公司承担。

　　四、CM(Construction Management)模式

　　CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计，边施工”，即Fast-Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”的方式。

　　这种承包模式的施工管理合同有两种不同的形式:一、CM/Agency(代理型CM)。CM单位纯粹是业主的代理人，不负责具体施工。这与PM有一些相似，但最大的区别是它仅对施工进行管理。二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM对工程包干承包，雇用分包商完成工程。

　　它的主要特点是:一、CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，它区别于PM(项目管理，国内的建设监理)，可直接参与施工活动。因此一般咨询单位不宜承包CM任务。另外它在经济关系上与业主有一定的对立。二、CM承包是一种管理型承包模式，CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，它区别于施工总承包。但是它又可以承担部分零星工程的施工。三、CM班子的早期介入，部分改变了传统承发包模式中设计与施工相互脱离的弊病。它与设计单位的关系是相互协调的关系，CM单位在一定程度上不是单纯的按图施工，它可以通过合理化建议来影响设计，但它区别于设计一一施工总承包，它与设计单位没有紧密的合作关系。四、CM的基本指导思想是缩短建设周期，即生产组织方式是采用“"Fast-Track”，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”，从而大大缩短建设周期。这也是CM模式最大的优点。五、CM合同签订之后，当设计图纸和文件达到足够深度时，由CM单位在某一规定时间内提出GMP(Guaranteed Maximum Price保证最大工程费用)，并由业主确认。这是CM模式所特有的一种取费方式，目的是为了减少业主的费用控制风险，将业主承担的工程费用风险转由CM单位来承担。当实际工程费用加CMfee(CM合同总费用，按估算工程总费用一定比例提取)超过GMP时，多余的部分由CM经理支付，业主不予承担。反之当实际工程费用小于GMP时，节余部分归业主。但是为了激励CM单位，

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