二十二年来，中建积累了第一手的海外经营经验，锻炼培养了一大批勇于献身海外经营事业的“四有”人才，建立了比较完善的业务基础，企业整体素质和经营能力、应变能力不断增强。不论是在市场战略研究，实施、经营布局与经营结构调整、资产经营和资本运营、科技开发与应用等方面，还是在大型复杂工程和投资项目组织策划、可行性论证、工程实施、总分包管理等方面，在国际上都享有一定地位，也无愧于中国建筑行业的国家队。

　　二、中建总公司海外经营的几点体会

　　二十多年来，中建总公司始终坚持贯彻党和国家改革开放的方针政策，不断提高对海外经营的规律性认识，从国际大承包商比较分析中努力提高自身管理水平，不断完善海外经营的战略和方针。在经营历程中，有成功的喜悦，也有失败的痛苦，有红验，也有教训，这些多年来海外业务的历炼使我们对党中央中国企业“走出去” 的发展战略有了深刻的独到的认识和体会。

　　1、国际工程承包市场向来风险高、竞争激烈，应有计划、有步骤，稳扎稳打地发展海外事业。

　　中国建筑工程总公司这个名称是1982年国家机关改革的产物，在此之前中建公司的历史可追溯到建国初期。由此而言，中建己有了50年发展历史。50年间中建公司经过了几个不同的业务发展阶段。

　　五十年代的援蒙，六十年代的援非，以及七十年代的援科，我们称之经援阶段。当时的中建公司是在原国家建委、建工部、建工总局领导下的“执行国家建筑工程项目援助任务的企业单位”。

　　八十年代早期，是以劳务输出为代表的初创时期，从而开始了企业自身海外业务由援建生产型，向自主经营型的转变。这时中建是量力而行，投石问路，在国际工程承包市场上选择了利润低、风险也低的业 务领域。

　　八十年代初期，中建海外业务进入工程分包商的时期，在中东和亚太作德国公司、日本公可的专业分包。在国际市场上从包身上学会如何作总包，在作分包的实践中总结经验，培养人才，发展自己。

　　八十年代中期，中建海外业务正式以工程总承包商的身份出现。但这时的总承包商是具有中国特色的总承包，这一时期一个项目从商务层、管理层、技术层到劳务层，乃至机械设备、施工机具是将国内成体系的队伍拉到国外实施工程，我们称之为成建制总承包。这是我们的创造，在当时这里符合中国国情和企 业实力的作法。

　　八十年代后期，中建的承包事业，才开始与国际接成为国际工程承包市通常意义下的总承包商。中建在获得总承包权以，全面履行总承包的职责，在总包统一管理、统一实施的条件下，视情形请国内兄弟公同、当地公司和其他国际工程公司作分包。

　　八十年代时间，中建经历了四个由浅入深的业务发展阶段。

　　九十年代，中建进入了成熟的发展时期，不仅开始了从承包中小国际工程项目到大型国际工程项目的转变，而且也开始了从单一的施工总承包向工程总承包的转变，进而向项目总承包的转变。承包方式、经营方式发生本质的变化。

　　从海外业务的地域上来分析，中建的扩张行为是先从港澳地区开始，然后是地缘和文化上与我们接近东南亚，然后是中东地区、北非地区。再则是中非、南非、太平洋地区，最后是欧美和拉美地区，循序渐进，逐渐展开。所谓全球化战略应该是一个个国别战略、区域化战略有计划有步骤的最终结果。

　　如今中建公司的海外业务不仅地域上遍及世界各地，业务上也从提供劳务服务、物资供应和专业分包拓展为工程总承包、项目总承包，再拓展为以融投资带动总承包，以咨询顾问服务参与承包市场竞争，?quot;策划项目、创造市场“拓展业务。中建在国际上是一个名符其实的地域分布宽广、业务门类齐全的国际工程承包商。

　　中建海外业务的二十二年，是摸着石头过河的历史时

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