管理特点以日本为例:大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商,这些公司,一般不拥有自己的施工队伍,而是充当总承包商的角色。经营特点是:①智力密集型的人才组织结构;②较强的科研设计和开发能力;③将企业国际化做为发展战略目标;④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是:①灵活合理的组织机构,精干高效的管理班子;②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用;③细致的专业分包和严格的合同管理;④以质量、安全为重点的全过程监督控制。

　　4　我国建筑企业总承包管理方面存在的问题

　　4.1　对总承包管理的认识有误区

　　人们对总承包管理的概念认识不清,误解较多,主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍,在行业垄断、部门分隔的情况下,实施总承包阻力较大。有人认为:实施总承包管理是施工费用再加上管理费,是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包,总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。

　　4.2　现有人员素质不高、复合型人才缺乏

　　土建专业技术、管理型人才多,但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中,土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进,深化设计、外贸代理、融资合作等方面人才更缺。

　　4.3　企业组织结构布局不合理。

　　我国建筑企业的组织结构,计划体制下受原苏联产业组织结构的影响,形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例:我国四种级别企业的数量比例分别为:一级5.0%,二级15.8%,三级39.2%,四级40.0%,形成了大公司不大不强,小公司不小不专的局面,具有一级总承包资质的企业过多,导致在总承包管理这一平台上过度竞争,管理水平较低,而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。

　　4.4　非市场因素干预多,没有形成二级分包市场

　　国际大承包商一般不具有自己的施工队伍,总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定:具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后,至少结构工程要独立完成,不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理,尽快占领国际市场的制约。另外,国内大型建筑公司,分包项目往往仅限于集团下属的二级公司,内部进行行政干预、保护,也是制约总承包市场的一个不利因素。

　　4.5　业主行为的影响

　　在我国目前体制下,业主类型较多,由于业主的建设目的不同,对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制,把大工程解肢,进行分块,分段招标,这种情况很不利于开展工程总承包管理。

　　4.6　重视项目法施工,忽视高层次总承包管理

　　项目法施工的实践,在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是,实践证明,当大企业在进行大型工程的总承包管理时,与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够,忽视总承包管理研究,对国际承包商的惯例不了解,对WTO知识不了解,对总包与分包的责权管理不清楚,导致企业在竞争中失败,然后,只能去做外国承包商的二包,甚至三包。

　　4.7　对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够

　　90年代初期我国引入FIDIC条款,以及欧洲采用的建筑师负责制,使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用,例如:国家大剧院工程,上海金茂大厦工程,首都国际机场工程,北京东方广场工程,广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是,面对加入WTO的机遇与挑战,我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少,应用更少,对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。

　　5　加强建筑企业总承包管理的方法及改进

　　5.1　组建特大管理型建筑企业集团

　　国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等,应进一步改革企业的组织体系,精简母公司,剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司,使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团,加强调控和监管功能,重点做总包管理。

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