三、遵照合同，按时验工计价，现金为王，获得支付

　　按时获得工程进度款支付，是保障项目顺利实施的物质保障，也是合同管理中的重中之重，现金为王，只有将真金白银拿到手，才是合同管理成功的标志。

　　为及时拿到工程进度款，必须要保证所有计价程序严格遵照合同要求进行。本项目每月验工计价程序主要包括如下内容：

　　1. 每月21日向雇主发出要求雇主代表在每月28日进行现场计量的正式通知信函。

　　2. 每月28日陪同雇主聘请的测量工程师(测量公司)对当月完成工程量进行测量。

　　3. 每月30日测量工程师(测量公司)出具正式的当月测量报告。

　　4. 下月5日前，根据测量报告编制当月期中支付申请报告(Interim Payment Application)，并书面正式提交至雇主工程师及其指定的计量工程师(计量公司QS)。

　　5. 下月25日前，雇主工程师和雇主指定的计量工程师(计量公司QS)批复当月期中支付证书(Interim Payment Certificate)。

　　6. 根据期中支付证书(Interim Payment Certificate)，承包商向雇主开具正式发票。

　　7. 雇主收到正式发票后下一个月1日后的36天内向承包商拨付工程进度款。

　　以上程序任中任意一个环节出现问题，都将导致不能及时拿到工程进度款;所以首先要保证由承包商履行的程序不能拖延，然后是及时督促各相关方：测量公司、计量公司、雇主工程师能及时地、公证地出具测量报告和支付证书，这期间需要进行有效的沟通和完成大量细致而严谨的工作。

　　例如，在本项目验工计价方面，主要遇到的是雇主工程师方面的困难，主要反映在P&G(Preliminary & General)费用的计量方式上。按照合同规定，P&G费用中固定费用在进场时支付80%，退场时支付20%;与时间有关费用按合同工期所包含月份均分，很是简单明了。项目组按该合同要求按时提交了第一期验工和第二期验工，但一直未得到批复，原因是雇主工程师认为承包商未按合同要求，提供P&G费用各子项(Item)的分解细目(Breakdown)。为了及时拿到工程款，项目组按照工程师的要求重新提交了第一期验工和第二期验工;同时提交了分解细目。然而雇主工程师却将简单问题复杂化，P&G费用中人员、办公设施、管理费用以及设备费用(Tool & Equipment)等的批复，要按照施工日志(Daily Diary)中记录的实际数量结合分解细目计算得出，其结果显然与合同的支付条件相去甚远。

　　从这一点上来看，在以后投标报价中，P&G费用的计取要吸取该项目的教训，不能过高，一般不能高于合同价的15%，也不能错误的认为P&G费用类似国内项目的“开办费”，雇主会无条件支付。按照该项目雇主工程师的观点，P&G费用一样需要计量才能获得支付，而不是按固定价(Lump Sum)比例支付。

　　四、深化合同，寻找新利润点，二次经营，扩大效益

　　合同签订标志着“一次经营”的成功，而在项目设施过程中如何扩大效益，将利润最大化，“二次经营”便是合同管理中又一个重要课题，发掘出合同中的新利润点是实现“二次经营”的关键。

　　国内工程合同管理中很重视“二次经营”，经验很多，在国际工程合同管理中一样也可以拿来使用，要抓好“二次经营”这把利剑，其方式方法不拘一格，根据实际情况灵活掌握。对于本项目，主要通过如下手段来实现“二次经营”目标：

　　1. 与设计公司搞好关系，通过变更设计内容，有意识地增加工程量表中利润高的项目，减少工程量表中利润底的项目;

　　2. 与测量公司搞好关系，通过核实测量报告，尽可能地保证测量数据均为正误差，避免测量出现负误差;

　　3. 与计量公司搞好关系，通过确定新增项目的单价，努力保证新增项目利润率高于原合同基本利润率;

　　4. 与现场工程师搞好关系，通过计日工的签订，充分利用好现场人员

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