2、要对作业长进行定期的成本知识培训。如果作业长没有足够的成本知识，降低成本就没有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用谈提出改进措施了。

　　3、要创造条件适当放权，如对班组、个人的考核权、奖金分配权。责任要与权利挂钩，如果只有责任而没有相应的权利，有些事情就难以往下推进，因而我们把考核权、奖金分配权下放到了作业长手中。

　　4、要对作业长采取适当的激励措施。如设置重点指标推进奖、成本管理奖，以调动降低成本的积极性。

　　三、标准成本制度下财务人员在降低成本中所起的作用

　　宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区，作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色，具体做法是：

　　(一)组织起高效的成本网络

　　财务人员组织成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长，各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本。

　　(二)组织成本管理的过程控制

　　1、财务人员对成本进行事前预测。

　　(1)建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。如直接原料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。

　　(2)建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。

　　2、财务人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制。

　　(1)通过作业长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励(按节约额的5%提奖)，这种管理方式已经取得了较显著的成绩。

　　(2)由作业长责令班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。

　　(3)通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，作业长签字确认;领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。

　　3、财务人员组织好成本的事后分析。

　　建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。分析内容包括：总体分析，产量、产品结构变化产生的影响;直接材料，成材率、废钢回收量产生的影响;直接辅料，产生差异较大项目产生的影响;直接燃动力，综合能耗与目标值相比产生的影响;可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因;与预算相比，对成本上升或下降进行分析;单位成本比较，量差、价差分析;总结本月工作，制定下月工作计划。

　　财务人员每月组织召开一次成本分析会，由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外，每年进行两次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。

　　(三)细化成本核算，提供真实准确的成本报表

　　实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。在产品方面，成本预算、标准、核算的对象是所有明细规格品种;在工序方面，要对应产品所经过的所有工序。只有算细、算准了，财务人员编制的成本报表才有说服力，才能以此为考核工序降低成本的实绩。

　　(四)指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础

　　程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由作业长编制，分厂厂长审核、财务室审定。文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人，在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，例如规定乳化液必须如何配比等。而且这些文件发至每个班组，使岗位操作人员熟知标准和责任。要经常进行对照，作

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