目前，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业面临生存和发展的压力非常大，一方面要不断投标找任务，以求企业的生存，另一方面要积累财富，提高经济效益，以谋求企业的发展。而提高经济效益，就必须加强项目成本管理。下面笔者针对项目成本管理的关键环节，浅谈几点认识。

　　一、谨慎投标，科学决策

　　市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息、跑关系、搞投标。标价的高低，直接关系到一个项目效益的好坏，投标也是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，往往把标价越压越低。2001年，我部中标的一项小型水电站项目，降低幅度平均达到19%，这一幅度，管理的好可能稍有盈利，管理稍一放松，就会发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格就显得尤为重要，而标价的降低幅度，也应当确定在项目不亏损的限度之内。

　　投标，要发生多种费用，包括标书费、咨询费、差旅费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确的规定。一般一个项目发生的投标费用，相当于合同中标价的0.5%—1%，这是一笔不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就需要有专门的投标机构，完善内部激励机制，不断提高投标人员素质和责任心，不能见标就投，而是要进行认真的可行性研究分析，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用要进行与标价相关联的总额或比例控制，规范相应的开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议先按投标项目单列科目并按费用性质分类进行核算，期终将投标费转入营业费用有关科目。

　　二、预算分析，责任分解

　　各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。对中标工程，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，按水利部和建设部颁布的标准和规范编制标准预算或内部预算。编制的预算费用项目，主要分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级管理费开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费。一块留在支队(团级，相当于分公司)，如项目部直接向业主结算的，则为上交费用，包括上缴各级管理费、税费和利润等。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。只有对工程项目成本与标价进行认真的比较测算，才能按标价的一定百分比，合理确定项目责任成本。

　　三、做好项目责任成本的管理

　　项目责任成本，实际上是项目利润为零时的成本。如项目责任成本执行情况越好，则利润越多，说明项目管理越好;反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任和层次进行分解。现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能列入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是项目自行施工完成的工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。

　　对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆定编等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、办公费、福利费、通讯费等非生产性费用要核定标准，实行总额控制。

　　对自行施工的工程，要按分部分项工程，按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键要抓好两点：一是材料费用，包括主材和辅材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械设备的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械设备闲置等情况的发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高设备利用率，防止机械设备因利用率低而发生亏损。

　　对分包工程，除了要严格对分包队伍的资格审查外，更要科学、合理地确定分包工程价格。要用业主对待我们施工单位的一系列办法来管理分包队伍，如合同的签订、保函保证金收取、预付款和工程款的支付、质保金的扣留等。对分包队伍调拨的材料款、电费、税金、机械租赁费等要及时扣回，防止工程进度款超付和工程质量问题的发生。目前，项目分包工程比例越来越大，管理不好，很容易发生问题，上级单位要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍;二是要监督审查合同的条款内容，特别是分包工程总量和单价;三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账单独核算，按合同号、分包单位、工程总价等及时记录有关情况。

　　四、注重过程分析，控制责任成本

　　中标后的责任成本分解，

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