摘要：施工企业是国民经济中的一个特殊行业，主要从事建筑工程、设备安装工程和其他专门工程生产，因施工企业本身所固有的特殊性，施工企业的生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存发展起着至关重要的作用。

　　项目成本管理是在保证满足工程质量和工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、财务和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

关键词：项目成本管理   成本预测  成本控制  成本管理体系

　　近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在实际工作中，许多施工企业却没有认识到工程成本管理的重要性，有的企业虽然实行了工程项目评估和考评办法，但工程成本却始终没有得以有效控制。究其原因主要是对工程成本管理缺乏足够认识，没有可操作的实施办法或制度办法在执行中流于形式。

　　一、施工企业工程项目成本管理存在的问题

　　一）工程成本管理认识上的误区。

　　1.1工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为是财务部门的事情，简单的将成本管理责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料采购和管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。

　　1.2传统的成本管理主要是放在施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投入和人工费等的支出多少，除了成本控制外，还包括成本计划、成本核算、成本分析等其他三个环节，但一般的管理者只是将成本管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。

　　二）项目成本管理缺乏可操作的管理流程

　　工程成本的控制需要一定的标准来进行控制。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别是在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只是一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命，这使得如果针对单个工程项目制定初可操作的目标成本则十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程序化，项目经理部内部一般按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费和间接费等按同比套算下来，而不管成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只是简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。

　　三）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

　　坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前，很多施工企业各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优缺，出现了多干少干一个样，干好干坏一个样的局面。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，施以意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下就了事。这种只安排工作而不考核其工作绩效，或者只奖不罚，罚奖不到位的做法，不仅严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来了不可估量的损失。

　　二、针对问题结合实际，浅析控制工程项目成本的思路和对策

　　一）建立成本责任中心，明确责权利

　　成本责任中心是指具有一定的管理权限，责权利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制、并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益和成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的权责利。如中国水利水电第一工程局在每年的年初由公司负责人与项目经理签订经营业绩考核责任书、安全生产责任书、质量

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