从项目管理知识体系分析，主要原因可能在于项目范围定义有缺失，前期部分配套工程未能列入考虑范围，导致部分工程起动较晚不能投入使用。

　　项目管理组织未更新，随着工程进展，工程内容变化，原有组织体系要随时变化;从指挥部已采取管理措施上看，已考虑到采取了项目推行工程项目管理责任制，这种方式对加快项目进度是非常有利。但是否全面彻底、时间是否合适是关键。

　　外部沟通：工程涉及宁波，舟山两地，在主体工程起动时，就同步考虑所有相关方及配合。如果配套工程有困难，应该考虑与既有道路系统临时连接。

　　后期人员安排：项目管理后期组织困难在于项目部人员出路，一般项目由于人员要重新安排，会故意制造工作，拖延工期。但舟山连岛指挥部由于有岱山大桥出路，不会出现故意延长工期情况，这一点对后期工程组织非常有利。

　　项目管理特别重视重大工程后期进度，因为前期投入形成的固定资产，只有尽快投入使用，才能发挥作用。同时后期工作多，非主体工程，进度与质量矛盾不大。为加快进度增加投资也非常有限。以目前中国桥梁设计、施工强大力量，主体工程进展顺利，体现了这支力量强大。但是由于各地成立指挥部都是一次性经验，在后期大量平行发包的组织过程，才是体现指挥部管理水平的阶段。

　　对于目前情况，建议采取部分开通办法提前通车。

　　1、即采用临时连接措施;

　　2、仅限客车通行。

　　总之，舟山连岛工程如不能在台风季节前通车，舟山连岛的后期工程管理绩效评价会与前面的主体工程进度形成很大反差，同时与已建类似桥梁比，成绩落后。与经验丰富已建多座桥梁项目管理机构不相称。

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