4、加大施工现场周转材料的管理。

　　在我们公司已完工程的经济工作分析中，有一项费用触目惊心，竹胶板超用多少平方，方木超用多少方，扣件丢失上千个，钢管丢失上千吨等，造成项目亏损上百万。这一现象折射出我们的项目管理中周转材料管理存在很大的问题，直接加大工程成本，对项目经济效益造成不必要的损失。在全面推行项目精细化管理的今天，若管理得当，周转材料的损失一定会控制在合理范围之内。但是，由于周转材料数量庞大，工地铺开面广，经手人众多，周转材料的管理要做好的确不是一件容易的事，这代表了项目管理工作的精细程度，水平的高低。

　　下面结合我们项目部周转材料的管理，学习兄弟单位的管理经验，从以下两个方面总结周转材料管理的得失：(1)施工方案及材料计划的编写对于施工管理者，当一个项目一旦进入施工环节，开始施工以前，必须编制施工方案，施工方案的好坏，优劣，可以说为设施材料的浪费或是节约定下了基调。我们有的管理者在提材料计划时只凭个人经验概算，对所需的规格、品种、数量、成色不能科学量化。导致现场的材料堆积成山，乱成粥，还满足不了施工要求。可见，施工方案和材料计划，不仅反映的是几页纸，更是体现的是管理者缜密的思维和严谨的工作态度，也是管理者基本功的体现，需引起我们管理者高度的重视。(2)周转材料的现场管理周转材料在施工现场的管理中损耗大，浪费、丢失严重。针对这样的问题，我们有的同志提出将部分或全部的周转材料以扩大劳务的形式包给劳务队管理，我认为这是一种风险转移法，将风险转移到了劳务公司身上。其结果造成劳务承包单价大大提高，成本加大，我们的利润空间降低。再者，现在的劳务公司处于发展阶段，在组织保障，技术水平，综合实力，人力资源等方面普遍水平较低，一旦造成亏损，他们会以总包单位的现场管理不善等种种理由向总包单位提出索赔，或者唆使农民工闹事，达到获得赔偿的目的。因此，真正的出路在于加强内部管理，完善规章，落实管理责任，杜绝漏洞，而非以包代管。

　　5、及时完成已完工程量的核定，做好成本及相关费用的归集与管理，定期进行两算对比，严格控制目标成本。

　　我们有的项目，在施工过程中不注意科学、合理、认真的核算，对盈亏只是一个定性的判断。工程结束以后才开始一方面盘点成本和费用，一方面进行结算。更有甚者，结算都定案了，成本归集不明。按这样的管理方式，项目怎样才能盈利?这种问题出现的原因是在施工过程中，相关人员不及时进行材料的调拨，摊销或者对施工班组人工费和租赁费不及时结算所致。这种管理是一种混乱的管理，不科学的管理，下面从两个方面讨论项目施工过程中的基础核算工作。

　　(1)及时完成已完工程量的核定。在这方面，我们与甲方预算人员对已完工程量的核对工作是滞后的，这固然有甲方支付工程款因素的影响，但为了方便项目核算，我认为预算人员在与甲方预算人员核对已完工程量的同时，应按照客观、真实的原则，重新编制已完工程量预算书，供项目部财务人员两算对比所用。这就要求预算人员工程量的计算一定要与工程同步，既能给材料部门提供材料领用消耗的参考依据，又能给预算人员提供施工班组人工费结算的依据，使项目部的材料费、人工费的结算均处于可控制状态之中。这样，工程最终结算时，预算人员只需要将平时编制的阶段性预算书稍加汇总、整理，即可形成最终的工程结算。

　　(2)做好成本及相关费用的归集和管理。项目部要以制度的形式，让每个管理人员都清楚自己经办的工作如何给予正确的结算，开具材料验收单，机械、设施料的租赁费、措施费的费用如何归集等等。这项工作涉及的面广，内容复杂，人的素质要高，业务要熟悉，这就对项目部的基础管理提出了更高的要求。

　　(3)定期进行两算对比，严格控制目标成本。项目部每月召开一次会议，召集相关人员对预计的预算收入和实际支出进行两算对比。对照项目部制定的目标成本，分析项目的效益状况。若出现亏损找出原因，属于管理亏损的，应加强出现亏损环节的管理，杜绝漏洞;属于合同亏损的，应加强签证的办理、与甲方进行商务谈判、以及寻找更大的盈利点来填补出现的亏损，使项目的整体效益处于良好的状态，这就是成本的过程控制与纠偏。

　　6、签

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