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我所在的公司是一个1万多人的大企业,虽然是从事传统行业，但是公司的管理和信息化程度却很高。很多IT公司的电脑普及程度都没有我们高。我们集团公司从今年3月份开始推行项目管理，本人负责其中一个分公司的项目推进。在工作的过程中，我始终有一个疑惑，就是项目如何同日常工作，日常改善分开。由于我们先后推行过ISO,TQM，5S ，TCT等管理方法，虽然侧重点不一样，但是都有一个持续改进的过程。而现在实行项目管理，我觉得很难把以前的TQC、合理化建议、TOP3等与现在的项目区分开来。如果说项目是独一无二的，那我们一些工厂主要的工作就在于日常工作的改善，并没有什么大的突破，这样的话，是否就无法作项目管理了呢？还有一点，就是如果把一些日常的改善都算做项目，那样是否会陷入文字化的游戏中去呢？我们下面的一个工厂两个月时间就报了30多个项目出来，弄的我苦笑不得。请各位有经验的PM给我指点指点。谢谢。

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[ 本文发表于 2002年6月27日 11:42:53 ]


franciscoliu

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在去年11月的《IT经理世界》杂志中有一篇文章，叫做《一切工作皆项目》我觉得可能会对你有帮助，该杂志有电子板在网上。
另外，我觉得关键是在工作当中让大家自觉的按照项目管理的思路和方法进行工作。我记得以前参加HP的培训时，老师介绍相当多的工作可以称之为项目，但并不一定要按照项目来进行管理，只要采用项目管理的方法就可以了。
希望对你有帮助。

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[ 本文发表于 2002年6月27日 16:09:17 ]


love5631

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楼上的兄弟，我去看了，没有找到，你想想好啊，到底是第几期，因为它是双月刊的！

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[ 本文发表于 2002年6月27日 17:08:05 ]


Mellon

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首先, 项目管理不是包治百症的良药, 更不是什麽时髦/时尚值得追捧的的概念. "一切工作皆项目"更是一个笑话!

大型机构如果要顺利推行项目管理,
1. 最重要的是要有公司管理层的支持. 这个看起来你并不缺.
2. 其次就是要循序渐进, 不可操之过急. 挑选合适的部门, 合适的人选, 在一定的时间内考察项目管理对公司业务的改善促进效果.
3. 总结经验和教训. 然后向更大的范围推广.

建立PMO项目管理办公室是一个在大型机构里推行项目管理行之有效的方法, 你不妨找一些相关的资料. 相信对你一定有帮助.

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[ 本文发表于 2002年6月28日 3:13:38 ]


hill

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二楼的兄弟，能否请你把那篇文章贴出来，让大家共赏。
谢谢。

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[ 本文发表于 2002年6月28日 9:55:37 ]


1xqing

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项目管理的本质之一是目标管理，而后者是前几年几乎所有外企推行的管理方法，因此，几乎全部的业务行为，如果有时限、有清晰目标，都可纳入到项目管理的范围。
但是这时就出现了管理浪费的问题，如果管理控制行为都统一提交到最高的项目管理层面（比如你这里），所以，我的建议是这种问题可以通过划分不同的控制层面来解决
，项目管理也需要放权。

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[ 本文发表于 2002年6月28日 19:41:42 ]


hill

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是啊，我现在就在烦恼几种管理模式的界限的问题，因为他们都有自己的一套目标管理模式。但是由于公司的发展时期不同所侧重的也不同。我就担心像猴子扳包谷，得到一个，扔掉一个。这样，管理成本浪费太大了。

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[ 本文发表于 2002年6月29日 0:37:11 ]


一刀

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mellon说得对，高层支持是成败的关键，同时还需指出，高层需要主动支持，而非被动的，当然如果高层自己有项目管理经验那就更好了。再下来有两个因素，流程和态度。

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[ 本文发表于 2002年6月30日 7:25:03 ]


Mellon

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这是一个非常有中国特色的问题， 希望大家踊跃发表自己的看法。

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[ 本文发表于 2002年6月30日 11:18:58 ]