第四届中国项目管理应用与实践论坛暨第十届中国项目管理大会邀请函
主题：崛起的项目管理
2011年6月4-5日  西安

新产品开发是一个将市场、消费者的需求和需要与公司的技术和技能结合起来，转化为产品的一个过程。面向市场和消费者的新产品开发是针对某个或某几个特定区域或市场上市产品进行的开发。新产品开发的目标，不同的企业会有不同，但归纳起来，一般都是为了提高新产品开发成功率，增加新产品收入和利润，缩短新产品上市时间，降低新产品开发成本，提高新产品质量，合理利用资源，增强公司竞争力。

        新产品开发的成功，应该在一定程度上达到或远远超过既定的目标。而如何保证新产品开发的成功呢？

与我国国民经济和社会发展的总体进程相一致，我国企业管理的现代化水平起点低，进步快，前期带有明显的“仿效”色彩，近期开始致力自主创新。总体看，走的是由“后发”到“争先”的路子。我国企业管理的现代化进程，发轫于上世纪80年代初，二十多年，大体可分为四个阶段：

 执行力一直是个热门的话题很多公司的管理者一说到公司内管理问题, 都不约而同地会提到执行力, 都觉得执行力不够是制约企业发展的重大瓶颈. 于是, 在各个公司, 大家都可以看到关于执行力的书籍广为流传(当然都是公司发的),  然后是总经理在各种会议上不断大声疾呼需要加强公司的执行力, 批评各级人员缺乏执行力,  然后是各位员工开始撰写阅读了执行力方面的书籍后的读后感, 并在公司的内部刊物上相互分享. 结果呢? 轰轰烈烈的”运动”却收效甚微, 公司内部的员工行为并任何的改变. 那么问题到底出在哪里? 

       常听到从事企业人力资源管理工作的朋友提到，在招聘环节应聘者经常会问：“我所在的岗位将来在公司中的发展前景如何？”，从中不难看出职业生涯发展已经备受关注。

       人人都有自己的行为习惯。有些行为习惯会成为实现预定目标的障碍，如果不能克服，那么进行竞争就会面临巨大的压力。即使有吸毒、酗酒恶习的人，一旦意识到、承认、接受并改正的话，他们成功的可能性就会更大。导致失败的8项行为习惯，如果不加以克服，也许不能称之为具有破坏性的，但绝对是不利于事业发展的：             　　

       项目经理处在错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己处于上风呢？

　　项目管理过程就是整合目标实现的过程，在这个过程中，有些人认为把计划做得详实和细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这是一种非常简单的想法。在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，真实地说是项目某些资源无法及时到位所致。项目经理在管理过程中一定要花至少30%以上的时间来与项目各方干系人进行协调与沟通，使他们理解你、支持你、帮助你，如果做到这一点，你的项目就成功了一半。

　　进行协调的基本原则

我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：

            一、严格地遵守基建程序的工作原则
           

对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。

                      浅谈风险管理在工程监理项目中的应用
                        　　

每个行业都以有强有力的领导者而自豪，而软件领导者们必须能应对极高的不确定性。成功的软件领导应具备什么显著特征？以下是麦肯锡公司经过调查得出的结论。

       一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。
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