什么是IPD?IPD和PM是什么关系?--小雨

什么是IPD?IPD和PM是什么关系?

[ 2006/4/17 12:40:00 | By: xia ]

IPD，是Integrated Product Development的缩写，中文译为“集成产品开发”，是一套领先的、成熟的的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流行的最佳实践，它的起源是美国80年代出现的PACE（产品及周期优化法）理论。

IPD是一个产品开发的流程。流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
1、新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
2、基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4、异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
5、结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示：

IPD和项目管理的关系，可以简单的这样概括：IPD流程是项目管理方法论在产品开发项目中的具体应用，而项目管理是推行IPD流程必须的管理技能和方法。IPD流程的阶段划分，其实就是项目管理中的项目生命周期定义。

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Re:什么是IPD?IPD和PM是什么关系?

[ 2007/10/24 17:45:00 | By: xiaxia ]

IPD的核心思想是什么?
IPD是Integrated Product Development 的缩写，即“集成的产品开发”，是新产品开发管理的一种模式，它逐渐兴起于上个世纪的西方企业。蓝色巨人IBM公司的重新崛起在很大程度上得益于IPD的推行，IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善，如：新产品上市周期的大幅度缩短、研发资源浪费比率的显著下降等。对于IT行业，IPD作为新产品开发管理模式堪称最佳实践的典范。

IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。它的核心思想主要有：

一、把新产品开发作为投资决策，并通过预算来管理项目
对于高科技工业企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。因为投入的不光是资金，最重要的还有资源。对于任何一家企业，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B项目和C项目，正确的选择给企业带来利润，选择失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会和企业发展的机会。
IPD对新产品开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资失误，即使失误，也能使损失降至最低。

二、基于市场来定义新产品开发的目标
不管企业采用什么样的策略，新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包括未来能赢利），所以新产品开发只能面向当前或未来（能预见到的未来）的市场需求。IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订有关计划。

三、协调高效的项目团队
在项目初期即由不同功能部门共同参与，组成产品开发的跨部门核心项目小组，由核心小组组长统一协调指挥。通常核心小组成员包括以下部门：市场与销售、研发、中试、生产、用服、技术支持、财务等。

四、大量采用并行工程
并行工程是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动。很多企业的新产品开发往往只关心如何把产品“成功”地开发出来，而不关心（至少是在开发阶段不关心）如何及时地把产品生产出来并销售出去，这也是影响TTM的重要原因。

五、结构化与非结构化之间的合理平衡
产品开发是一种创新活动，但不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD流程也是有限度的结构化，它在结构化与非结构化之间找到了合理的平衡点。这不同于生产流程，理想的生产是拷贝，强调全程固化的流程以保证产品的一致性

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汉捷咨询进一步把IPD的核心思想总结为八个方面

[ 2007/10/24 17:57:00 | By: xiaxia ]

1. 产品开发是投资行为
2. 基于市场的创新
3. 基于平台的异步开发模式及重用策略
4. 技术开发与产品开发相分离
5. 跨部门协同
6. 结构化的并行开发流程
7. 产品线、资源线并重
8. 职业化的人才梯队建设
按照以上核心思想实施IPD，其收益是非常明显的，国外相关统计数据显示，实施IPD的有关要素，可以在以下方面取得明显收益：
产品投入市场周期缩短40％～60％；
产品开发浪费减少了50％～80％；
产品开发生产力提高了25％～30％；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）

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实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施

[ 2007/10/24 18:13:00 | By: xiaxia ]

实施IPD的预期收益包括以下几个方面：
1、近期收益
 产品规划：通过IPD的实施，促进公司市场部门进行有效的产品规划；
 运作规范、质量与效率：建立规范的产品开发流程和项目管理体系，明确开发过程各项活动的具体要求和需要输出的成果及标准，理顺各部门各岗位在产品开发工作中的职责，提高工作的协同性和沟通的效率，使整个产品开发工作更加有序，使进度、质量得到更好的保证；
 人员激励与培养：通过绩效管理和薪酬激励体系的实施，改善内部公平性，提高员工的积极性；通过项目实施过程，培养一批研发管理人才。
2、中长期收益
 公司层面：提升公司从产品规划到产品上市全过程的整体研发能力；提高产品开发的准确性，减少研发浪费，提高产品开发的市场成功率；有效积累公司的研发知识经验库，提高效率，避免犯重复错误，降低对人员的平均能力要求；通过咨询项目，授之以渔，建立公司对管理体系进行自我优化的能力。
 项目组层面：提高过程质量，减少返工；缩短产品开发上市周期。
 人员激励与培养：改善内部公平性，提高员工的积极性，形成公司倡导的研发文化；通过IPD体系的持续实施，不断培养研发管理人才，提高团队的整体开发能力，建立起不依赖于个人的公司能力。
当然，企业实施IPD也将会遇到很大的困难和风险，主要体现为以下几个方面：
1. 难以真正体现市场导向
由于流程的脱节，部门墙的存在，研发和营销信息交流无法及时充分
 应对措施
i. 在架构上作出适当调整，设立市场支持/调研等相关部门/职位，在运作中加强市场信息的搜集、分析活动；
ii. 在流程/制度上确保市场因素作为项目决策的重要依据。
2. 跨部门团队运作困难
 应对措施
i. 在形式上组成团队（如：人员的构成、工作座位的安排、任命书等），按团队的方式进行工作，通过培训、激励考核牵引、领导示范、行政手段等方式真正形成团队；
ii. 整个团队对最终结果负责，解决利益机制问题，最终达成文化的改变（如许继电气的 “岗位职业化”的形成）。
iii. 建立良好的项目信息平台，使成员便于、乐于沟通，共享必要的信息，这对于大型团队是非常重要的。
3. 变革管理的困难与风险：IPD是革命性的工程，但过程是渐变的，没有过程的良好的掌握，结果可能面目全非：
 在项目启动及前期阶段
困难与风险：由于企业方面项目准备度/支持度不足，导致IPD项目中途夭折，使今后的管理改进更加困难。顾问协助加强前期的“松土”工作；
应对措施：企业高层领导支持，给予人员等资源保证，并亲自参与重要的项目活动（如：动员会、评审会等）。
 项目中期方案设计阶段
困难与风险：项目组成员（包括咨询顾问）经验不足，照搬照抄，方案过于理想、复杂（或过于简略），缺乏针对性和可操作性；企业方面投入不足。IPD项目需要研发、市场、采购、制造等各部门的骨干人员配合，由于原有业务本身较繁忙，在人力投入上存在困难。
应对措施：组织有丰富咨询经验和研发管理经验的顾问团队；与企业员工共同成立IPD项目组，共同设计，并进行详细的评审；企业项目组核心成员每周投入1.5天左右的时间，牺牲部分休息时间（晚上、周末）用于培训、研讨，撰写设计方案；加强项目管理，提高工作效率。
 项目后期实施推行阶段
困难与风险：IPD模式的运作本身有较大的难度，对管理的要求也提高了；缺乏合格的项目经理或产品经理；部分责任、权限重新调整，实施阻力太大，导致方案未能切实执行，难以起到效果；方案本身有缺陷，实施受阻；对新体系不熟悉，绩效暂时下降；运行一段时间之后，没有持续优化而中止。企业高层领导的支持，并亲自参与重要的项目活动（如：动员会、评审会等）；
应对措施：加强培训，熟悉新的运作模式，提高人员的能力，达成观念的转变；通过试点，检验和完善设计方案，再全面推广：“先僵化、后优化、再固化”；制造短期成效，实现“Quick Win”,增强各级人员的实施信心；考评体系的调整、配合，提高推行的力度和持久性（如：推行初期难度在于跨部门团队的运作，通过考评指标的设置和评价机制，促进体系推行）；帮助建立持续优化的队伍与制度，由咨询公司提供后续服务。
综合来说，实施IPD对企业是管理上的变革，而任何变革都存在相应的风险，因为，变革必然导致：对部分职责、权力的重新分配，要求各方人员转变观念和工作习惯，适应新的规则，培训新的技能，等等。但由此带来的风险是可以管理的：
1. 在项目过程中定期总结阶段工作，通过座谈、个别访谈等方法收集反馈信息，及时作出工作调整；
2. 把IPD项目工作作为阶段工作重点进行考评，考评对象包括项目组成员，相关的支持人员（包括相关部门的负责人）；
3. 在项目全过程，培训、宣传贯穿始终，帮助提升能力、转变观念；
4. IPD方案的设计和推行，不过分强调形式，而是强调其精神实质，在设计和推行过程中，采取一定的灵活措施，做到“神是”而不是“形似”。
汉捷顾问团队在七年来的咨询实践中，已经成功地把IPD应用到了通信、软件、家电、机械、化工等各行业，企业的人员规模最小的只有15人，最大的达到上万人，其中积累的经验、教训将成为后续IPD项目的成功保证.

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Re:什么是IPD?IPD和PM是什么关系?

[ 2013/4/19 15:05:00 | By: 878509463 ]

谢谢分享！！！

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