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可以为项目集的最终成果提供合理的价值，并在项目集正式动员前规划有关的项目。如何知道一个项目集中应该包含那些项目，们如何评估这些项目是否能够在最终为项目集带来预期的效益和成果呢?过去很多企业高层及首次负责项目集管理的资深项目经理常会问及这两个主要问题。
PMI项目集管理标准中有结合项目集生命周期与效益管理的关系图解和说明，但缺乏项目集生命周期与干系人管理的关系和治理框架在生命周期中的说明。故此不能从标准中找到以上的答案。只有在项目集启动流程组(Program Initialization Process Group)中谈到输出的“项目选择条件(Project Selection Criteria)”，但没有明确指导如何确认项目该如何规划。当然我们可以借用一些工具的能力，如Mindjet的Mind Manager或类似的软件工具，采用类似工程师对工作进行结构分解(Work Breakdown Structure, WBS)的方法建立一些基本项目的定义。但采用WBS最常见的问题是需要分解到那个阶段才能够提供我们所需的项目定义呢?我们又如何知道这些项目对项目集的影响及最终成果的贡献呢?如何才知道那些项目在项目集开始的时候是该做还是该延后做，还是不该做呢?需然项目集经理可以包容变动，在需要的时候增加或删除项目，但对项目集的预算及资源需求也会带来影响及冲击。
项目集经理又如何可以做到资源共享，有效地规划资源的任务，一些跨企业，跨国界，跨文化，跨时空的项目集又应该如何依据不同企业的组织结构，不同的职能组合规划及建设有关的项目集组织，指派主要负责人，建立合适的治理框架，让项目集的实施能够在规范的架构下执行? 上一页 [1] [2] [3]
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