在做出这些决策时，你必须考虑到顾客的感受——除非其结果一目了然。穆兹补充道：“项目经理需要敏锐地察觉到顾客将不在哪些地方斤斤计较，你需要去了解他们。”

　　打造应对风险的基础架构

　　从某种意义上来说，最佳风险管理是一种创新性的举动。数据的收集、分析以及鉴别是必须要做的，但是，只有当项目可以利用到与风险相伴的机会时，你才会大有收获。大多数组织都面临如下巨大挑战：打造一个鼓励创造性地应对风险的基础组织结构。

　　欧洲工商管理学院(INSEAD)新加坡校区的技术管理教授克里斯托弗。洛赫(Christoph Loch)说：“在这方面做得不错的公司，会投入更多资源做计划，但这并不意味这个计划将被执行到底。他们只是在做计划的过程中考虑尽可能多的事情，为解决项目实施过程中出现的新问题做准备。”

　　不幸的是，很多组织都视风险如烫手山芋。休利特说：“很多企业存在忠言逆耳的情况。高层会对项目经理这样说：'你站在专业角度上预测出的项目持续时间太长了，必须缩短这个过程，否则我们中不了标。'这些企业的管理者都不愿意听到坏消息。”

　　在这样的环境下，股东常常是在较晚的时候才会得知更糟糕的消息。为了避免这样的意外，项目指导委员会或高层应该为项目经理以及他的团队设定一个不同的基调。

　　洛赫说：“如果你对某位出色的项目经理说，他要做的惟一重要的事情就是实现目标，他对此做出的惟一理性的反应就是，给自己留下充足的缓冲空间，刚刚好完成目标就行了。”

　　李斯特说：“我常常听到有人说：'我们现在需要的就是这个，我不管你冒多大风险都要把它搞定!'这是训练赛车手的模式。但是，往往只有不到一半的赛车能跑完Indy 500(北美历史最悠久的赛车活动)的赛程。我认为，项目的完成概率应该比Indy赛车跑完全程的概率更高。”

　　信任缺失是阻碍企业改善风险管理的又一主要“路障”。洛赫说：“当项目经理向高层坦言，他可能不得不在项目实施中途对其重新定义，高层往往觉得不自在。这是信任的一个基本缺失。高层会觉得一旦他们对项目失去控制，就会有可怕的事情发生。”

　　在创新型的项目中，很多东西都是未知的，要把握这种不确定性，惟有不断地重新定义项目，并且要把这种重新定义深深嵌入到项目的基础结构中。洛赫说：“对项目的监督依然存在，只是执行的标准与以前相比，稍微有些不同了。你无法计划项目最后的结果，只能够计划在项目实施的过程当中你要实现哪些里程碑。你需要监控的不是目标的实现进程，而是你在这个过程中所学到的东西。”

　　鼓励讨论风险

　　根据李斯特的说法，风险管理本质上是一场谈话。李斯特说：“你和你的搭档以及股东要权衡的东西有很多：'这些事情都有可能发生，我们现在就采取行动吗?是改变原有的项目计划还是照常执行这些计划?'”

　　但是，即使因政治状况、资源限制或项目执行的基础设施等多方面原因造成谈话进行得很艰难，项目经理还是应该继续尽一切努力保证团队进行讨论。休利特说：“我认识一位经验丰富的项目经理，他对自己的团队说：'我知道情况可能有好、有坏，可能难以控制，但不管如何，我现在要知道事情发展到什么地步了。如果我们不知道自己现在处在哪个位置，就无法确定我们接下来要走向何方。'”

　　李斯特指出，一旦项目团队成员确信他们可以公开谈论风险，而不用担心自己被人当成抱怨者，他们当中的大多数人就会很急切地这样做。他说：“他们不是回避风险的人，他们能够谈论项目成功所面临的风险，并且觉得很放松。但是令他们深为担心的是，当他们看到了威胁项目成功的风险时，组织和顾客却没有看到，依然当项目是安全的那样行事。”

　　改善风险管理五法

　　专家认为，以下五点对于改善风险管理是至关重要的：吸取经验教训、双赢思维、利用工具、挖掘数据、一件归一件的处理方法。

　　吸取经验教训。穆兹说：“要减轻风险，经验教训是必不可少的。在规划项目时，经验教训文档常常被置于项目文档的最末位置，其实它应该被摆在首要的位置，因为它有助于项目人员草拟项目需求。”

　　双赢的思维模式。洛赫教授指出，有关风险的指南有很多，有关项目

上一页  [1] [2] [3] 下一页