保护项目的价值涉及到处理与项目支付有关的各种不确定因素。项目管理的角色就是协助在这个过程中将不确定的事件和投入转变成确定的成果和承诺。所以，项目管理的首要过程就应该是风险管理。当然，诸如范围管理、进度管理以及支出管理等其它过程对风险管理产生的辅助作用，则对项目管理的成功和使项目投入项目管理方法——基于关键链的项目管理的重点就是对不确定因素和风险的管理。

　　该理念自1997年被首次提出就引起了项目管理界的广泛关注，而多数关注的重点放在进度开发和管理上。识别不确定因素及其相关联的风险，是制度关键链进度表初始环节的核心。强调为关键链的进度表开发项目网络所依赖的因素，将有助于避免项目不同部分之间的联系缺失所带来的风险。使用两点评估法在项目管理的早期评审中评价和处理与任务不确定性相关的进度风险，将预先为风险的正确评价定下基调。除任务不确定性之外，项目反复的不确定性同样应被考虑在内。这些缓冲因素自身则成为项目整体进度表风险最明显和直接的评估方式。

　　基于关键链的项目管理不仅仅是关键链的进度安排及缓冲管理，在约束论（TOC）对关键链理论起源的记载中对项目管理有了一个整体性的观点。即，项目管理不仅为进度安排及控制提供了有效的风险管理方式，也对项目管理起始环节的范围管理和计划管理、有效的资源配置行为以及减少项目间的相互影响等方面的风险管理发挥作用。

　　项目依赖因素和项目工期

　　不管项目进度如何完善或者在项目进度中各种资源如何很好地在任务执行中发挥作用，但是，如果与项目有关的各关键依赖因素没有被考虑在内，那么这些因素将会对项目的交付造成很大风险。

　　1、依赖网络

　　在关键链环境下项目计划的第一步是被称为网络建设的过程。这个过程通过一种多途径的方式，可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会被遗漏。正如所有有效的项目管理计划过程一样，在项目开始时我们就已知道它的终点在哪里。这就要求项目管理者对项目是什么进行细致周全的考虑，并且重点放在项目能够创造实际价值的诸多方面。约束论的关键链起源为这一解释提供了基础，它为在项目所有者约束下的项目关系以及加强项目取得组织预定目标的能力等方面提供了关注的焦点。通过这种分析可以更加明确项目目标、可交付成果以及项目成功的标准，从而确保项目内所有人共同关注项目成功与否。

　　2、网络建设与风险识别／规避／缓解

　　关键链环境下的网络建设重点应放在清楚了解支持任务可交付成果所需的该任务的输入上。因而，有关输入要求的讨论则与该任务如何达到其输出要求的能力风险直接相关。这种逆向的网络建设方法能够确保在定义任务输入之前就已对任务输出有了良好的理解。这种对项目依赖因素的关注实际上就是对风险的关注，因为在项目计划和进度安排中，对某些依赖因素的忽略将成为未来项目实施中风险的重要来源。

　　任何有效的计划过程都是关于对必要的传递工作的识别和纳入。这些传递工作将任务链连接在一起，它们对于某些任务来说是输入因素，而对另外一些任务来说却可能是输出因素。项目计划，即项目的依赖网络，就是即将发生的项目传递工作的简单汇总，以便在实现项目目标的过程中克服障碍，并在这一过程中将潜在缺陷的负面影响减少到最低。在对必要输入的完整性进行谨慎周全考虑的情况下，通过在网络中增加额外的任务便可以有效减少或规避已识别的风险。

　　3、工期及反复

　　网络建设的最后一步是开发对于任务工期和反复的范围评估。关键链进度安排对工期和反复都使用了一种两点式评估法。关键链法避免了追求“精确评估”这一矛盾的想法，而是将每个项目投入的变化和不确定都明确地接受并加以考虑。

　　项目资源首先依赖的是一个安全可靠的评估，即这种评估使项目拥有很高的自信等级且愿意承担义务、付出承诺。这为项目在时间方面定义了可能的上限要求。一旦最初确立了这个上限要求，那么接下来“大胆进取且切实可行的”项目评估就会应运而生。如果被质疑任务的绩效运行良好，那么这种评估反映了一种“处于可能性领域”接近于“最佳方案”的状态。

　　关键链进度及理性项目承诺

　　关键链法的某些重要的有益影响来自于范围和时间管理与风险管理的结合。在关键链法中，这些过程相互间的密切关系使它们在传统项目管理知识体系的分类法中很难被区分出来，因此，它们很容易被忽视。许多此类联系的渠道是在进度缓冲的开发和使用中以及在缓冲管理的过程中被发现的。

　　1、关键链进度

　　一个关

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