公司这些年一直在推行现场改善（Kaizen）。据说这玩意儿源自Japan。概念是好的，手段也不错。只是被人推行的实在有些过火。没有人知道这些年现场改善到底为公司浪费了多少银子，亦或创造了多少效益。

部门里的那条模具装配流水线就是Kaizen的产物，差不多有3、4个年头了。

所谓装配流水线，就是按照模具装配的流程顺序布局其相关工位，然后将这些工位组合而成一条流水线。整个流水线包括6个工位：零件收集、零件打磨、内模装配、模板装配、整体装配、装配检查。

很显然，给这样一条流水线配备6~8个装配师傅，平均每日的产出最少也可以完成3~4套。月产量大约是70~80套。

从业界范围来看，这样的流水线可说是绝无仅有、空前绝后。

第一，订单不配套：我们的订单量不需要这样的流水线。

第二，工序不配套：装配只是模具制造过程中的一个环节，在其它的步骤保持原来的状态不变的情况下，单方面提高装配的效能是毫无意义的。

第三，技术不配套：模具制造属于技术密集型工作性质，远不同于产品（譬如马达）装配，它不可能一次完成装配后就可以投入生产。

第四，管理不配套：在使用这条流水线的过程中，我们可以深切的感受到师傅们的尴尬和一百二十个不情愿。无论从排工到前面的准备工作、从模具装配完成下线到试模后的改善都无法进行合理的人员和工作管理。

据说当初弄这条线的时候，在Kaizen报告会上，在老板面前，某人曾夸下海口，谓之概念如何如何先进，产能如何如何高效，从而骗取了不懂模具的老板的首肯。从此便尴尬莫名。某人虽然走了，现任却也不够胆子废除这条要命的流水线。因为老板时不时的想起来了就要过来看一眼。

这种情况不由得让人想起传说中1958年代的大办钢铁大跃进、亩产万斤浮夸风。

人啊，为什么总是这样容易急功近利，好大喜功。