这“十一大循环业务系统”的每个系统都是按照三级信息层次的方式展开，相互之间是完全开放、互动和数据共享的，共同构成企业一个完整的信息化工作环境，各系统是难以严格区分开来，例如：商务合约系统中的合同信息，会对财务资金系统中的资金管理产生影响，对项目综合管理系统中的成本系统产生影响等等。之所以要区分为十一大业务系统，主要在于方便指导信息化建设过程中的业务流程分析，充分反映企业实际的经营、管理需求，便于分步实施中抓住信息化项目的主要矛盾，确定信息化建设的主要目标和方向。所提出的十大业务系统属于业务系统总体的概括的分析，反映信息化建设的主要任务，在具体实施过程中还必须对各个系统进行深入细致的系统分析，这会是信息化建设最为关键、最为复杂的工作。企业信息化业务流程再造的最基本的目标是实现这十个主营核心业务信息化，并在此基础上实现各个业务系统持续的改善和改进。

　　三、当前E化管理的热点――项目成本管理的实施与实践

　　(一)项目成本的E化管理为什么会成为当前企业关注的焦点

　　实现效益最大化一直是企业追求的核心目标，回顾工程行业企业的信息化发展历程，我们可以看到同样的一个特征，即绝大多数企业信息化的起步来自于会计电算化(后又衍生成为财务系统信息化)，分析起来，都源自于企业对利润的关注。但随后的发展，企业先后认识到，就财务系统和现行的财务制度而言，财务信息的反映长期滞后于企业主营业务，财务体系反映的成本与实际成本不一致，甚至孤立于主营业务之外，主营业务管理与财务管理衔接不紧密，从而形成了很多管理上的漏洞，造成预期利润的大幅流失和其他不可控潜在风险。因此，企业的关注点开始逐步向生产过程前移，项目成本的及时监管、成本的前期分析与过程控制、运营成本管理与财务成本管理相统一，成为企业关注的焦点，也成为了当前管理信息化的热点。

　　(二)适合当前行业特点的信息化的项目成本管理的探索

　　就项目管理理念、模式而言，从世界范围内看，欧美等包括日韩等大型跨国总承包企业均有适合其企业特点的，严谨的项目管理系统，其对资源、时间等的管理方式和方法让国内的企业很向往，但据此采取拿来主义即着手进行实施，成功的案例却十分鲜见。究其原因，我个人认为我们在向往先进管理模式的时候，更需要对企业的自身特点以及我们所处的行业特点乃至国情需要进行更深刻的剖析和认识，思考和应对有典型“中国特色”的项目成本管理模式，是实施成功工程总承包企业企业管理的核心业务――项目成本管理信息化的关键。 项目管理论坛

　　(三)合同管理为基础，项目收支为主线，合约与资金流紧密集成的项目成本管理信息化系统

　　下面介绍一种在我公司得以实践的一种项目成本管理系统：

　　1。六算对比，层层分解，以合约与资金流紧密集成的成本控制模式：

　　相较与传统的成本管理软件，通常采取WBS进度分解，挂接相关资源，以计划为龙头，与实际消耗进行对比分析，得出项目各节点的成本情况，得出传统的成本四算对比，此种方式在国内目前市场环境下较难实现，一是进度计划变化较大，存在较大不确定性，二是资源与WBS节点挂接要求现场管理水平高，目前国内企业很难达到要求。 项目经理博客

　　合约与资金流紧密集成的资金管理的六算对比：包括业主合同收入、公司核定制造成本、项目制定目标成本(计划成本)、当期累计业主确认量、当期累计实际成本、当期累计资金支付。

　　所有六算的核算口径以项目各种合同分判模式(施工专业)为标准进行归集，作为比较的标准。即以施工现场实际成本可分解、可采集为标准。

　　2。动态的过程管理模式：

　　(1)从项目起始，即根据业主合同工程量清单，结合内部定额，核定制造成本即进入系统，过程中如发生洽商、变更、索赔，则调整业主合同收入及制造成本，实现动态管理。

　　(2)项目根据公司核定的制造成本，进一步细化，制定项目计划成本。如果过程中制造成本发生调整，则对计划成本进行调整。

　　(3)项目根据制定的计划成本控制项目分包合同、物资合同等总额，实现成本的“事前控制”。

　　(4)项目每月申报业主确认量表及分包完成工作量表、经主管单位审核后，获得分包实际成本数据及部分措施费实际成本成本数据。与制造成本、计划成本进行对比，进行“事中控制”。并成为分包合同资金支付的控制依据。

　　(5)项目每月提交消耗物资需用计

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